Zanim zaczniemy zmieniać siebie czy organizację, musimy uświadomić sobie, które aspekty naszej pracy mają znaczenie szczególne dla stresu, jaki odczuwamy w pracy i poza nią, gdy o pracy myślimy.
Pod koniec lat dziewięćdziesiątych Paul Spector i Steve Jex (1998) dokonali przeglądu wyników badań opisujących współwystępowanie różnych form organizacyjnego stresu i fizycznych dolegliwości, które towarzyszą stresowi. Podkreślić tu należy, że w badaniach tego rodzaju wnioskowanie o kierunku zależności przyczynowo-skutkowych jest ograniczone ze względu na korelacyjny charakter wykorzystanych w tych badaniach metod badawczych. Nie wolno też zapominać o tym, że różne korelaty doświadczanego w organizacji stresu dość często ze sobą współwystępują. Na przykład, ludzie, którzy doświadczają organizacyjnych ograniczeń w wykonywaniu swoich obowiązków, relatywnie często stają się stronami interpersonalnych konfliktów w organizacji. Gdzie zatem szukać przyczyn stresu doświadczanego przez pracowników w organizacji?
Ograniczenia organizacyjne
Jednym z czynników, który najczęściej pojawia się równocześnie z fizjologicznymi symptomami długotrwałego stresu, są ograniczenia organizacyjne. Ograniczenia organizacyjne to te aspekty pracy i środowiska pracy, które uniemożliwiają (lub utrudniają) człowiekowi wywiązanie się z powierzonych obowiązków. Bezpośrednią przyczyną ograniczeń organizacyjnych mogą być inne osoby (współpracownicy, zwierzchnicy czy podwładni), którzy opóźniają wywiązanie się ze swoich obowiązków, nie pomagają, gdy to potrzebne, nie formułują jasno swoich oczekiwań (np. poleceń czy instrukcji dotyczących wykonania zadania), lub specyfika organizacji wykonywania zadań w zakresie nieodpowiednich narzędzi pracy (a czasem ich braku) czy kiepskiej jakości materiałów niezbędnych do wykonania zadania. W praktyce natura ograniczeń organizacyjnych, którym podlega pracownik, jest wysoce specyficzna zarówno dla pracownika (te same ograniczenia mogą u jednego człowiek wywoływać stres większy niż u innego), jak i organizacji (w różnych organizacjach ludzie w nich zatrudnieni na porównywalnych stanowiskach mogą doświadczać różnego natężenia stresu).
Konflikty interpersonalne
Kategoria konfliktów interpersonalnych obejmuje całe spektrum patologii zachowań komunikacyjnych, począwszy od niezgodności poglądów, które kończą się wymianą zdań, przez zachowania wskazujące na eskalujący konflikt (jak podnoszenie głosu czy niegrzeczne zachowania), aż do zachowań interpersonalnych, spełniających kryteria mobbingu.
Obciążenie pracą
Ludzie mogą doświadczać stresu w pracy w związku z nadmiernym obciążeniem pracą. Obciążenie pracą można ujmować ilościowo (jak wiele pracy jest do wykonania) oraz jakościowo (jak trudna jest praca, którą pracownik musi wykonać). Diagnoza obciążenia pracą opiera się na ocenie częstotliwości występowania okresów pracy szczególnie intensywnej (w zakresie tempa pracy czy siły, jaką należy włożyć w wykonanie zadania). Wielkość obciążenia pracą można wyrażać poprzez ocenę tego, jak wiele czasu zabiera praca (na przykład tyle, że nie wystarcza czasu na inne zadania), albo ile czasu brakuje do wykonania całej zaplanowanej pracy (i żeby ją wykonać, trzeba brać nadgodziny). Nadmierne obciążenie pracą może się wyrażać przekonaniem, że próby sprostania wymaganiom dotyczącym ilości pracy zaczynają odbijać się na jakości pracy. Paradoksalnie, bo niezgodnie z przekonaniami większości pracowników, przeciążenie pracą ma relatywnie mniejsze znaczenie dla doświadczanego w pracy stresu, niż ograniczenia organizacyjne czy interpersonalne konflikty, o których pisałem wyżej.
Problemy z rolą
Kolejna grupa stresorów, które występują w środowisku pracy, odnosi się do pojęcia roli. Termin ten jest wykorzystywany do opisu zachowań czy postaw, jakich otoczenie pracownika spodziewa się po nim ze względu na zajmowane przez niego stanowisko czy pełnioną funkcję. W takim ujęciu rola może odzwierciedlać oczekiwania, które są formułowane wobec pracownika w oparciu o powszechne przekonania odnośnie tego, jak pracownik powinien się zachowywać. W takim sensie oczekiwanie u kierownika cech czy zachowań przywódczych jest odzwierciedleniem takiego rozumienia roli. Z drugiej strony, rola może nabierać szczególnego charakteru w przypadku człowieka, który definiuje siebie przez założenia wynikające z roli, która jest przypisywana stanowisku zajmowanemu przez tego człowieka. Na przykład, kierownik może oceniać swoje zachowania w organizacji poprzez tego rodzaju rolę.
W odniesieniu do roli problemy, które mogą znaleźć odzwierciedlenie we wzroście stresu, są dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, konflikt roli, z którym mamy do czynienia, gdy oczekiwania wpisane w rolę nie są zgodne. Dzieje się tak na przykład wtedy, gdy różni członkowie kierownictwa organizacji formułują wobec pracownika sprzeczne czy niezgodne oczekiwania. Po drugie, niejasność roli, która jest konsekwencją niejasnych informacji odnośnie tego, na czym praca ma polegać. W każdym z opisanych problemów związanych z rolą oczekujemy pojawienia się stresującej niepewności pracownika w zakresie zasadniczych kwestii związanych z pracą.
Do czytania (pdf – link do artykułu):
- Spector, P. E., & Jex, S. M. (1998). Development of four self-report measures of job stressors and strain: Interpersonal Conflict at Work Scale, Organizational Constraints Scale, Quantitative Workload Inventory, and Physical Symptoms Inventory. Journal of Occupational Health Psychology, 3(4), 356-367. [pdf]
